С точки зрения команды, обязательность — это продукт двух составляющих: определенности и безоговорочной поддержки принятых решений. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их с одобрения всех участников, включая даже тех, кто сначала был против.
Они уверены, что никто не будет саботировать принятые решения.
Две главные причины необязательности — стремление к полному единогласию и желание абсолютной определенности.
Единогласие.
Эффективные команды понимают опасности, которые таит в себе длительный поиск согласия, и находят способы для принятия решения в условиях, когда полное совпадение мнений недостижимо.
Члены эффективных команд понимают, что разумный человек не станет добиваться, чтобы приняли непременно его предложение, ему достаточно, чтобы его выслушали и поняли. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо,
и готов искать решение, приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение.
Определенность.
Сильные команды также гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений, даже когда нет уверенности, что решение правильное.
Старая армейская аксиома: любое действие лучше его отсутствия. Лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем упускать возможности.
Сравните такой подход с действиями плохой команды, которая бесконечно взвешивает все «за» и «против» и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая получить дополнительную информацию. Конечно, такое поведение можно счесть благоразумным, однако на самом деле оно просто опасно, поскольку парализует команду и порождает сомнения в собственных силах.
Важно помнить, что конфликт порождает желание действовать и в отсутствие исчерпывающей информации. Чаще всего команда и так обладает всей полнотой информации, нужно только побудить сотрудников поделиться ею, извлечь ее на свет.
Самый простой и эффективный способ сделать это — конфликт. Только после того, как все выскажут свои мнения и предложения, команда сможет принять решение, основанное на коллективном разуме группы.
Очень важно помнить, что неспособность команды топ-менеджеров прийти к четким решениям, чем бы она ни была вызвана — стремлением к согласию или желанием добиться большей определенности, — ведет к разладу во всей организации.
Порок необязательности более разрушителен для подчиненных, чем все другие пороки команды. Даже в случае незначительных разногласий руководителей подчиненные неизбежно столкнутся с трудностями, обнаружив, что разные отделы получили несколько отличающиеся друг от друга распоряжения.
Небольшие разногласия между руководителями превращаются в непреодолимые пропасти, когда достигают конечных исполнителей.
